‘윤리적 리더십’이라는 말이 성립될 수 있을까요? 그렇다면 기업 경영에서 어느 정도 수준까지 윤리를 준수하고, 이를 통한 리더십을 발휘할 수 있을까요? 예전에 비해 전반적으로 높아진 경제수준과 교육수준으로 인해 사람들의 인식수준 또한 분명하게 높아진 현대사회에서 이제 고객들은 기업에게 보다 윤리적인 생산과정과 결과물을 요구하는 시대가 된 것만은 분명한 듯 합니다. 이와 더불어 조직의 구성원들 까지도 전과 같은 무조건적인 복종보다는 윤리적 의사결정과 행위를 리더에게 요구한다면, 이 시대의 리더들은 어떻게 해야 할까요? 분명히 ‘윤리적 리더십’에 대한 보다 깊은 이해와 고민 그리고 그에 따른 행위의 실천이 따라야 할 것입니다. 이러한 중요성을 고려하여 본 고는 다음 회에 이어서 윤리적 리더십에 대한 내용을 한 번 더 다루도록 하겠습니다. 저희는 오늘도 윤리적 의사결정을 위해 고뇌하는 귀하를 응원합니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.443] 윤리와 리더십에 대한 단상

사회는 다양한 구성원들이 모여 사는 곳 입니다. 조직 역시 그렇지요. 그렇기 때문에 조직 구성원의 일부로 구성된 팀 역시 다양한 경험과 역량 그리고 성향을 가진 구성원으로 이루어져 있을 것입니다. 그렇다면 이렇게 다양한 경험과 역량 그리고 성향들을 어떻게 잘 조화를 이루어야 경쟁자보다 좋은 성과를 얻을 수 있을까요? 그러면서 서로에게 유익이 될 수 있을까요? 솔선수범과 단결, 화합을 이끌어 더 높은 성과를 추구하게 하는 비전을 가진 팀 리더십이 간절해 보이는 요즘입니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.442] 하나 보다 둘, 둘 보다 셋

정직한 리더십은 세상의 변화와 시장의 흐름과 무관하게 고리타분하고 답답하게 오직 정직만을 고집하는 것은 아닙니다. 그들은 세상의 변화를 이끌 확고한 비전을 가지고, 이를 이루어 나가는 과정에서 행동의 모범을 보이는 리더들입니다. 이를 통해 그들의 구성원들에게 리더가 제시한 비전이 올바른 방법으로 이루어져 나가는 모습을 실천적으로 보여주는 리더입니다. 더불어 자신에 대한 확실한 인식과 내면에 확고하게 자리잡고 있는 도덕적 기준, 그리고 균형 잡힌 정보의 처리와 투명한 관계 등을 능숙하게 수행할 수 있는 세련된 존재들입니다. 이러한 것들이 원활하게 이루어질 때에만 구성원들이 그를 ‘멋진 리더’, ‘정직한 리더’로 인정할 것이며, 그의 리더십이 효과적으로 발휘될 수 있을 것입니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.441] 정직으로 타인을 이끄는 자

누군가를 섬긴다는 것은 결코 쉬운 일이 아니지요. 어쩌면 권위적이고 강압적인 리더십을 일방적으로 구사하는 것이 섬기는 것보다 쉬울 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 섬김을 통해 리더십을 구사하는 것은 자신과 타인을 함께 성장시키고 이를 통해 조직을 성장하게 한다는 유익이 존재합니다. 무엇보다 구성원들이 가장 원하는 리더십 유형의 하나일지도 모릅니다. 그럼에도 섬김의 리더십 사용은 고려해야 할 사항들이 많습니다. 조직의 상황이나, 리더 자신이 갖는 성격적 특성, 그리고 구성원이 섬김을 수용할 준비가 되어 있어야만 합니다. 그렇지 못하면 리더의 섬김 행동이 자칫 공허한 행위로 끝날 수도 있기 때문입니다. 결국 기업에서 필요한 것은 구성원의 성장과 업적의 달성을 통한 조직의 성장이지 자선은 아닐테니까요. 그러나 이러한 리더십이 원활하게 작용한다면 생각보다 큰 상승작용이 일어날 수 있습니다. 이는 조직 내부에서 머무르지 않고, 조직 외부로까지 확대될 가능성이 큽니다. 왜냐하면 섬김의 리더십이 이타적이고, 이상적 세계를 지향하기 때문에 자기 조직뿐만 아니라 그 조직이 속한 지역과 사회의 변화까지 추구해 나가게 되기 때문입니다. 이러한 변화의 시작, 누구부터일까요? 바로 나부터, 우리부터 였으면 좋겠습니다. 2016년, 올 한해는 그런 변화의 주역들이 많이 등장하는 해이기를 바래봅니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.440] 섬기는 자, 리드하는 자, 섬김의 리더

언제나 ‘말’과 ‘이론’보다는 ‘실천’이 어려운 법입니다. 누군가에게 모범을 통해 역할모델이 된다는 것, 구체적인 방향을 설정하고, 가시적인 비전설정과 제시를 통해 조직과 구성원들에게 영감을 불어넣는 것, 그리고 협동을 통해 성과를 이루어 내는 것 이 모든 것이 결코 쉬운 일은 아닐 것입니다. 하지만 조직의 명운을 책임지는 리더들이야말로 이러한 실천을 통해 구성원들의 마음을 움직이고, 자발적으로 한 단계 더 나아가게 할 수 있는 최초의 영향요인이자, 최후의 보루라는 생각이 듭니다. 자신과 직원을 한 단계 더 높은 수준으로 바꿔나가는 변혁적인 기업가, 이를 통해 더 높은 성과를 창출하는 협동적인 조직, 이것이야말로 연초인 지금 그려야 할 2016년의 비전이 아닐까 싶습니다. ※ TSP's Magazine E-book[No.439] 나와 직원 그리고 조직을 변혁시키는 리더

리더는 무엇을 하는 사람일까요? 조직의 성과를 개선하기 위해 구성원들에게 어떻게 해 주어야 하는 걸까요? 리더 역시 사람이고 조직은 사람들이 모여 있는 곳인 만큼 사람들과의 영향관계에 집중함으로써 성과를 개선할 수 있다고 보는 것이 바로 리더-성원 이론의 관점이라고 생각합니다. 조직의 구성원들과 개별적인 관계를 갖고, 그들이 정해진 업무 이상의 역할을 감당할 수 있게 해주고, 상호 신뢰와 존경을 갖도록 해주는 일이 리더의 중요한 책무라고 리더-성원 이론은 이야기 합니다. 그렇게 만들어진 리더와 성원의 깊은 관계는 좀 더 원활한 의사소통과 신뢰 그리고 더 많은 동기부여를 가능케 합니다. 단, 조직을 내집단과 외집단으로 구분짓는 것은 자칫 편견과 편애를 유발하고 조직 내부에 파벌을 형성하게 하는 부정적 효과를 가질 수도 있는 만큼 주의해야 할 것입니다. 스스로 내집단에 포함되고 싶었지만, 그렇지 못한 외집단의 사람들의 경우 불만이 높아질 수도 있고, 높아진 불만으로 인해 의도적으로 부정적인 행동을 할 수도 있겠지요. 이러한 부분을 두루 잘 관리하는 것이 리더와 구성원의 원활한 상호관계를 통한 리더십 영향력의 출발점일 수 있을 것입니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.438] 리더와 구성원의 상호작용과 교환관계

리더 관점에서 서술된 위의 이야기를 읽다 보면, 안 그래도 무거운 리더의 어깨에 묵직한 책임을 하나 더 얹어 드리는 것 같아서 이런 내용을 소개하는 것 조차 조심스럽습니다. 하지만 경로-목표 이론은 이러한 리더 행동의 효과가 극대화 되기 위해서는 반드시 구성원들이 리더의 행동을 호의적으로 인식해야 한다고 주장합니다. 즉, 성원의 특성이 리더의 행동을 수용할 준비가 되어야 한다는 것이지요. 조직은 리더와 성원으로 이루어져 있고, 조직 내에서의 행위가 성과로 연결되기 위해서는 리더와 성원의 상호작용이 무엇보다 중요하다는 것입니다. 만약 리더가 지시적 행동을 했는데, 성원이 관계지향적 유형에다가 친화욕구가 매우 높은 사람이라면 그 리더의 행동이 성과로 연결되기는 어렵겠지요. 이처럼 리더의 행동에 따르는 성원의 상태 또한 중요한 성과의 조건이 됩니다. 더불어 성원이 처리해야 하는 업무의 성격이나 특성 또한 영향을 미칠 것입니다. 리더와 성원이 모두 관계 지향적이고 친화적이어서 상호 긍정적인 영향을 주고 받는데 그들이 처리해야 하는 업무는 협력보다는 전문화 된 개인이 고도로 집중해야 하는 것이라면 어떨까요? 오히려 관계중심적인 조직 분위기가 업무에 방해가 될 수도 있을 것입니다. 이처럼 경로-목표 이론은 리더의 행동에서 출발하지만, 성원의 상태와 과업이 갖는 특성이 잘 맞아떨어질 때에 그 성과가 증폭될 수 있음을 지적하는 이론입니다. 참 어렵지요? 조직의 생존과 성장이 어려운 만큼 그것을 이끌어야하는 리더의 어깨도 무거운 것 아닌가 생각됩니다. 이처럼 어렵디 어려운 리더의 역할을 능숙히 수행하면서, 조직의 생존과 성장을 이끌어오신 모든 리더들께 박수를 보내드립니다. 더불어 2015년에도 어렵고 힘든 대내?외적 상황을 극복하고 여기까지 조직을 이끌어 오신 조직의 수많은 리더들과 구성원들께 감사와 격려 그리고 응원을 보내드립니다. 올 한해 TSP 매거진에 보내주신 성원에 감사드리며, 새롭게 밝아오는 2016년에도 목표하신 모든 것들을 그 이상으로 이루시는 한 해 되시길 기원드립니다! 새해 복 많이 받으세요! ※ TSP’s Magazine E-book[No.437] 리더, 구성원 그리고 과업

이러한 접근 방식은 현재 구사하고 있는 리더의 행동유형이나 리더십 발휘 방식이 자신의 조직 상황에서 얼마만큼 효과적인지를 간접적으로 살펴볼 수 있다는 측면에서 대단히 유용합니다. 만약 귀사에서 리더와 구성원들의 관계가 좋고, 과업구조가 고도화 되어 있을 뿐만 아니라, 리더의 지위권력 또한 강하다면, 구성원과의 관계지향적 행동보다는 과업지향적 행동이 더 효과적일 수 있을 것입니다. 반대로 둘 간의 관계가 나쁜 상태에서 과업구조가 고도화 되어 있고, 지위권력이 약하다면, 과업지향적 행동보다는 관계지향적 행동이 더 효과적일 수 있습니다. 이처럼, 상황적 접근법은 현재 조직의 상태를 진단하고 그에 따른 적절한 리더십 유형을 제시해 준다는 측면에서 유용한 접근 방법입니다. 다만, 이러한 이론의 가정이 모든 상황을 전부 가정하지 못한다는 점과, 리더가 상황을 잘못 판단함으로 인해 잘못된 처방으로 오히려 효과를 반감시키는 행동을 할 수 있다는 점은 주의해야 할 점인 것 같습니다. 현재, 귀사에서 리더와 구성원의 관계는 어떤 상태인가요? 구성원들의 업무는 고도화되어 있나요? 그리고 리더의 지위권력은 어느 정도 강도로 확보되어 있나요? 이러한 질문에 우선 정확히 답할 수 있어야 이 접근법을 활용할 수 있습니다. 그리고 그 다음에는 과업지향적일지, 관계지향적일지 선택의 문제만 남게 됩니다. 귀하는 적합한 리더십을 구사하고 계신가요? ※ TSP’s Magazine E-book[No.436] 리더십이 발휘되는 상황

많은 조직의 리더들(혹은 기업의 CEO들)이 구성원들의 역량 부족과 조직에 대한 낮은 헌신을 현재 조직이 당면한 최대 문제라고 말합니다. 물론 구성원이 높은 업무역량을 갖고, 자신의 업무에 자율적으로 또한 헌신적으로 임한다면 그 보다 좋을 수는 없겠지요. 하지만 실제로 구성원들의 상태(혹은 발달수준)는 그에 미치지 못하는 경우가 더 많을 뿐만 아니라 다양한 상태에 두루 머물러 있기 마련입니다. 그렇기 때문에 리더는 구성원들의 상태를 파악하고, 그에 맞게 자신의 행동 유형을 바꿔 주는 것이 리더십 성과를 높이는 좋은 방법이 될 수 있을 것입니다. 리더가 처한 상황이란 바로 영향을 미치고, 이끌어야 하는 구성원들의 상태니까요. 그것이 바로 리더 밖에 있는 리더십 요소, 즉 ‘상황’인 것입니다. 귀하는 지금 ‘상황’에 맞는 리더십을 구사하고 계신가요? ※ TSP’s Magazine E-book[No.435] 리더 밖의 리더십 요소, 상황