누군가를 섬긴다는 것은 결코 쉬운 일이 아니지요. 어쩌면 권위적이고 강압적인 리더십을 일방적으로 구사하는 것이 섬기는 것보다 쉬울 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 섬김을 통해 리더십을 구사하는 것은 자신과 타인을 함께 성장시키고 이를 통해 조직을 성장하게 한다는 유익이 존재합니다. 무엇보다 구성원들이 가장 원하는 리더십 유형의 하나일지도 모릅니다. 그럼에도 섬김의 리더십 사용은 고려해야 할 사항들이 많습니다. 조직의 상황이나, 리더 자신이 갖는 성격적 특성, 그리고 구성원이 섬김을 수용할 준비가 되어 있어야만 합니다. 그렇지 못하면 리더의 섬김 행동이 자칫 공허한 행위로 끝날 수도 있기 때문입니다. 결국 기업에서 필요한 것은 구성원의 성장과 업적의 달성을 통한 조직의 성장이지 자선은 아닐테니까요. 그러나 이러한 리더십이 원활하게 작용한다면 생각보다 큰 상승작용이 일어날 수 있습니다. 이는 조직 내부에서 머무르지 않고, 조직 외부로까지 확대될 가능성이 큽니다. 왜냐하면 섬김의 리더십이 이타적이고, 이상적 세계를 지향하기 때문에 자기 조직뿐만 아니라 그 조직이 속한 지역과 사회의 변화까지 추구해 나가게 되기 때문입니다. 이러한 변화의 시작, 누구부터일까요? 바로 나부터, 우리부터 였으면 좋겠습니다. 2016년, 올 한해는 그런 변화의 주역들이 많이 등장하는 해이기를 바래봅니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.440] 섬기는 자, 리드하는 자, 섬김의 리더

언제나 ‘말’과 ‘이론’보다는 ‘실천’이 어려운 법입니다. 누군가에게 모범을 통해 역할모델이 된다는 것, 구체적인 방향을 설정하고, 가시적인 비전설정과 제시를 통해 조직과 구성원들에게 영감을 불어넣는 것, 그리고 협동을 통해 성과를 이루어 내는 것 이 모든 것이 결코 쉬운 일은 아닐 것입니다. 하지만 조직의 명운을 책임지는 리더들이야말로 이러한 실천을 통해 구성원들의 마음을 움직이고, 자발적으로 한 단계 더 나아가게 할 수 있는 최초의 영향요인이자, 최후의 보루라는 생각이 듭니다. 자신과 직원을 한 단계 더 높은 수준으로 바꿔나가는 변혁적인 기업가, 이를 통해 더 높은 성과를 창출하는 협동적인 조직, 이것이야말로 연초인 지금 그려야 할 2016년의 비전이 아닐까 싶습니다. ※ TSP's Magazine E-book[No.439] 나와 직원 그리고 조직을 변혁시키는 리더

리더는 무엇을 하는 사람일까요? 조직의 성과를 개선하기 위해 구성원들에게 어떻게 해 주어야 하는 걸까요? 리더 역시 사람이고 조직은 사람들이 모여 있는 곳인 만큼 사람들과의 영향관계에 집중함으로써 성과를 개선할 수 있다고 보는 것이 바로 리더-성원 이론의 관점이라고 생각합니다. 조직의 구성원들과 개별적인 관계를 갖고, 그들이 정해진 업무 이상의 역할을 감당할 수 있게 해주고, 상호 신뢰와 존경을 갖도록 해주는 일이 리더의 중요한 책무라고 리더-성원 이론은 이야기 합니다. 그렇게 만들어진 리더와 성원의 깊은 관계는 좀 더 원활한 의사소통과 신뢰 그리고 더 많은 동기부여를 가능케 합니다. 단, 조직을 내집단과 외집단으로 구분짓는 것은 자칫 편견과 편애를 유발하고 조직 내부에 파벌을 형성하게 하는 부정적 효과를 가질 수도 있는 만큼 주의해야 할 것입니다. 스스로 내집단에 포함되고 싶었지만, 그렇지 못한 외집단의 사람들의 경우 불만이 높아질 수도 있고, 높아진 불만으로 인해 의도적으로 부정적인 행동을 할 수도 있겠지요. 이러한 부분을 두루 잘 관리하는 것이 리더와 구성원의 원활한 상호관계를 통한 리더십 영향력의 출발점일 수 있을 것입니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.438] 리더와 구성원의 상호작용과 교환관계

리더 관점에서 서술된 위의 이야기를 읽다 보면, 안 그래도 무거운 리더의 어깨에 묵직한 책임을 하나 더 얹어 드리는 것 같아서 이런 내용을 소개하는 것 조차 조심스럽습니다. 하지만 경로-목표 이론은 이러한 리더 행동의 효과가 극대화 되기 위해서는 반드시 구성원들이 리더의 행동을 호의적으로 인식해야 한다고 주장합니다. 즉, 성원의 특성이 리더의 행동을 수용할 준비가 되어야 한다는 것이지요. 조직은 리더와 성원으로 이루어져 있고, 조직 내에서의 행위가 성과로 연결되기 위해서는 리더와 성원의 상호작용이 무엇보다 중요하다는 것입니다. 만약 리더가 지시적 행동을 했는데, 성원이 관계지향적 유형에다가 친화욕구가 매우 높은 사람이라면 그 리더의 행동이 성과로 연결되기는 어렵겠지요. 이처럼 리더의 행동에 따르는 성원의 상태 또한 중요한 성과의 조건이 됩니다. 더불어 성원이 처리해야 하는 업무의 성격이나 특성 또한 영향을 미칠 것입니다. 리더와 성원이 모두 관계 지향적이고 친화적이어서 상호 긍정적인 영향을 주고 받는데 그들이 처리해야 하는 업무는 협력보다는 전문화 된 개인이 고도로 집중해야 하는 것이라면 어떨까요? 오히려 관계중심적인 조직 분위기가 업무에 방해가 될 수도 있을 것입니다. 이처럼 경로-목표 이론은 리더의 행동에서 출발하지만, 성원의 상태와 과업이 갖는 특성이 잘 맞아떨어질 때에 그 성과가 증폭될 수 있음을 지적하는 이론입니다. 참 어렵지요? 조직의 생존과 성장이 어려운 만큼 그것을 이끌어야하는 리더의 어깨도 무거운 것 아닌가 생각됩니다. 이처럼 어렵디 어려운 리더의 역할을 능숙히 수행하면서, 조직의 생존과 성장을 이끌어오신 모든 리더들께 박수를 보내드립니다. 더불어 2015년에도 어렵고 힘든 대내?외적 상황을 극복하고 여기까지 조직을 이끌어 오신 조직의 수많은 리더들과 구성원들께 감사와 격려 그리고 응원을 보내드립니다. 올 한해 TSP 매거진에 보내주신 성원에 감사드리며, 새롭게 밝아오는 2016년에도 목표하신 모든 것들을 그 이상으로 이루시는 한 해 되시길 기원드립니다! 새해 복 많이 받으세요! ※ TSP’s Magazine E-book[No.437] 리더, 구성원 그리고 과업

이러한 접근 방식은 현재 구사하고 있는 리더의 행동유형이나 리더십 발휘 방식이 자신의 조직 상황에서 얼마만큼 효과적인지를 간접적으로 살펴볼 수 있다는 측면에서 대단히 유용합니다. 만약 귀사에서 리더와 구성원들의 관계가 좋고, 과업구조가 고도화 되어 있을 뿐만 아니라, 리더의 지위권력 또한 강하다면, 구성원과의 관계지향적 행동보다는 과업지향적 행동이 더 효과적일 수 있을 것입니다. 반대로 둘 간의 관계가 나쁜 상태에서 과업구조가 고도화 되어 있고, 지위권력이 약하다면, 과업지향적 행동보다는 관계지향적 행동이 더 효과적일 수 있습니다. 이처럼, 상황적 접근법은 현재 조직의 상태를 진단하고 그에 따른 적절한 리더십 유형을 제시해 준다는 측면에서 유용한 접근 방법입니다. 다만, 이러한 이론의 가정이 모든 상황을 전부 가정하지 못한다는 점과, 리더가 상황을 잘못 판단함으로 인해 잘못된 처방으로 오히려 효과를 반감시키는 행동을 할 수 있다는 점은 주의해야 할 점인 것 같습니다. 현재, 귀사에서 리더와 구성원의 관계는 어떤 상태인가요? 구성원들의 업무는 고도화되어 있나요? 그리고 리더의 지위권력은 어느 정도 강도로 확보되어 있나요? 이러한 질문에 우선 정확히 답할 수 있어야 이 접근법을 활용할 수 있습니다. 그리고 그 다음에는 과업지향적일지, 관계지향적일지 선택의 문제만 남게 됩니다. 귀하는 적합한 리더십을 구사하고 계신가요? ※ TSP’s Magazine E-book[No.436] 리더십이 발휘되는 상황

많은 조직의 리더들(혹은 기업의 CEO들)이 구성원들의 역량 부족과 조직에 대한 낮은 헌신을 현재 조직이 당면한 최대 문제라고 말합니다. 물론 구성원이 높은 업무역량을 갖고, 자신의 업무에 자율적으로 또한 헌신적으로 임한다면 그 보다 좋을 수는 없겠지요. 하지만 실제로 구성원들의 상태(혹은 발달수준)는 그에 미치지 못하는 경우가 더 많을 뿐만 아니라 다양한 상태에 두루 머물러 있기 마련입니다. 그렇기 때문에 리더는 구성원들의 상태를 파악하고, 그에 맞게 자신의 행동 유형을 바꿔 주는 것이 리더십 성과를 높이는 좋은 방법이 될 수 있을 것입니다. 리더가 처한 상황이란 바로 영향을 미치고, 이끌어야 하는 구성원들의 상태니까요. 그것이 바로 리더 밖에 있는 리더십 요소, 즉 ‘상황’인 것입니다. 귀하는 지금 ‘상황’에 맞는 리더십을 구사하고 계신가요? ※ TSP’s Magazine E-book[No.435] 리더 밖의 리더십 요소, 상황

대부분의 행동은 깊은 생각의 결과이기 보다는 습관의 연속인 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 우리는 의식하지 못한 상태로 동일한 행동 패턴을 반복합니다. 이러한 행동 패턴의 반복은 좋은 결과를 주기도 하지만, 때에 따라서는 부정적인 결과를 반복적으로 경험하는 원인이 되기도 합니다. 혹시, 조직 구성원들이 관계에 힘들어 하고 반복적으로 조직을 떠나 간다면, 이는 관계에 대한 리더의 관심부족이 원인일 가능성이 높습니다. 또는 구성원들이 적절한 업무성과를 이루지 못하거나, 자신이 어떤 업무를 해야하는지에 대해서 잘 모르고, 우왕좌왕하는 모습을 보았다면, 이는 업무가 적절하게 구조화되어 있지 못했기 때문일 수 있습니다. 리더는 이러한 구성원과 조직의 상태가 자신의 행동에서 시작되었을지도 모른다는 생각으로 자신의 행동 패턴을 돌아볼 필요가 있습니다. 이를 통해 구성원들이 좀 더 확고한 과정을 인식하고, 업무를 처리할 수 있게 되거나, 조직 내 관계 형성을 통한 업무적 도움을 얻어 더 높은 성과를 만들어 낼 수가 있기 때문입니다. 리더가 스스로의 행동을 돌아보고 그에 대한 인식, 그리고 적절한 선택과 변화를 꾀한다면, 더 높은 성과 가능합니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.434] 조직성과를 높이는 리더 행동 유형

리더 역량에 대한 연구자들의 관심에서 시작된 관점은 우리에게 많은 희망을 줍니다. 선천적으로 가지고 태어난 성격 특성이나 내적 특성이 아니더라도 리더가 될 수 있는 가능성의 문이 열린 것이나 마찬가지니까요. 하지만 여기에서도 여전히 리더는 보통의 사람들과 다른 무언가를 요구 받고 있는 듯 합니다. 바로 그것은 뛰어난 기술과 역량입니다. 어쩌면 이는 기존의 리더들에게 좀 더 많은 노력을 요구하는지도 모르겠습니다. 다행히 역량은 개발과 학습 그리고 훈련으로 어느 정도 갖출 수가 있으며, 이를 개발하기 위한 연구나 교육 프로그램들의 존재가 그 가능성을 뒷받침 해 주고 있습니다. 언젠가 구성원 중에서도 많은 학습과 훈련을 통해 그 이상의 역량을 갖춘 잠재적 리더가 튀어나올지도 모를 일입니다. 그래서 현재 위치에만 만족하고 머무를 것이 아니라, 지속적인 학습, 개발 및 훈련을 통해 자신을 더 훌륭하고 뛰어난 리더로 가꿔나가야 할 것입니다. 결국, 현재 리더의 위치에 있더라도 지속적으로 자기 자신을 가꾸고 바꿔야 그 위치를 지키고 유지해 나갈 수 있는 것 아닌가 하는 생각을 갖게 됩니다. ※ TSP’s Magazine E-book[No.433] 역량을 키우면 리더가 될 수 있을까?

“리더를 리더되게 하는 구별된 특성이 있을까요?”만약 그렇다면, 그 특성을 가진 사람은 별다른 노력 없이도 리더가 될 수 있을 것입니다. 반면, 그 특성을 갖지 못한 사람은 노력해도 리더가 될 수 없다는 좌절과 상실감에 빠져야 하겠지요. 리더의 어떤 특성들이 리더십 성과에 영향을 미친다는 사실은 확인되었다지만, 역설적이게도 반드시 모든 리더에게서 공통할 수 있는 리더의 특성이 일관되게 단정되지 않았다는 사실은 오히려 희망적입니다. 주관에 따라, 관점에 따라 그리고 상황에 따라 리더를 달리 볼 수 있는 가능성이 생겼기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 오늘날과 같은 불확실의 시대에 리더십 영향력을 발휘하는데 유용한 리더의 특성들이 존재한다는 사실은 관심을 기울여 볼만 합니다. 어쩌면 나에게도 잠재된 리더의 특성이 내재되어 있었을지 모르니까요. ※ TSP’s Magazine E-book[No.432] 리더를 리더되게 하는 특성들