HOT NEW

TSP매거진

225

포스트코로나 [1편] - 우리 경제와 삶의 변화

HOT NEW

외출을 자제하는 '집콕'문화의 확대로 온라인 공연전시관람, 스트리밍 서비스 영화 감상 같은 홈엔터네인먼트가 확산될 것으로 전망한다.한편 사회적 거리두기의 반작용으로 선택의 자유와 직접 체험에 대한 욕구가 커짐으로써 개인 맞춤형 체험을 증시하는 소비가 강화될것으로 보인다.  이에 따라 다다익선과 같은 양적 맥시멀리즘(Maximalism) 대신, 질적 미니멀리즘(Minimalism)의 가치가 정착하게될 것으로 보인다.​ 

HOT NEW

TSP매거진

224

기업가의 리더쉽 [2편] - BLACK SWAN

HOT NEW

1. 급변하는 외부환경의 면밀한 관찰을 통해 기회요인 및 위협요인을 신속히 식별할 것2. 내부 변화의 긴급성을 설득하기 위해 현 비상시국의 의미를 직원들에게 해석해 줄 것3. 현상을 타파할 창의적 아이디어 획득을 위해 경쟁사 및 외부기업들의 움직임을 주시할 것4. 직원들을 흥분시킬 수 있는 새로운 가능성, 새로운 희망을 제시할 것5. 문제나 기회를 새로운 시각에서 조명해 볼 수 있도록 직원들을 독려할 것6. 현재 보유하고 있는 핵심역량을 극대화할 수 있는 혁신적이고 참신한 전략을 개발할 것​ 

HOT NEW

TSP매거진

223

기업가의 리더쉽 [1편] - 미래의 새로운 동인을 찾는 리더!

HOT NEW

기업가가 해야 할 올바른 그 무엇은 곧 '목표'를 결정하는 것을 의미한다.  지금은 걱정거리가 없는 기업일지라도 다가오는 미래를 대비하여 새로운 사업아이디어를찾아 회사를 계속 성장시켜 나가야 한다.  그런데 이 일만큼 어려운 일도 없다.  걱정만 한다고 해결될 일도 아니다.  불확실성이 커져만 가는 시대에 중소규모의기업일수록 그러할 가능성이 더 크다.  그러한 점에서 미래의 새로운 성장 동인을 포착하는 것이 경영자의 중요한 역할이라 할 수 있다.​ 

HOT NEW

TSP매거진

222

기업의 성패를 결정짓는 원천이 결국은 사람 [2편]

HOT NEW

코로나 19로 글로벌 경제에 심각한 타격이 있지만, 그럼에도 불구하고 세계는 여전히 글로벌 경제의 틀에서 벗어날 수 없는 세계화 시대를 살고 있다.  멀고 먼 타국으로만 느껴졌던 나라들이 통신과 교통의 비약적인 발전으로 가까운 우리의 이웃으로 함께 살아가는 세상이 되었다.제4차 산업혁명의 여파로 더 거세질 이 세계화 물결은 지구상의 온나라를 더욱 밀접하게 만들 것이다.  세계화는 중소기업에게 새로운 기회도 제공하지만감당하기 어려운 위협도 된다. 

HOT NEW

TSP매거진

221

기업의 성패를 결정짓는 원천이 결국은 사람 [1편]

HOT NEW

개인의 입장에서 보면 누군가로부터 나의 성과와 능력을 평가받아야 한다는 것은 그다지 유쾌한 일이 아니다.  반면 회사의 성과에 대해 무한책임을 져야 하는 경영자로서는 개별 직원의 업무수행능력과 주어진 목표달성 여부가 중요한 관심사일 수밖에 없다.왜냐하면 '기업의 성패를 결정짓는 원천이 결국은 사람'이기 때문이다.​ 

HOT NEW

TSP매거진

220

위기의 순간 빛을 발하는 윤리경영 [2편

HOT NEW

'근시안적으로 이윤창출만 된다면 윤리를 저버려도 성공할 것 같지만, 장기적으로 윤리경영의 실천이야말로 진정으로 성공으로 가는 길이다. 

HOT NEW

TSP매거진

219

위기의 순간 빛을 발하는 윤리경영 [1편]

HOT NEW

윤리경영은 기업의 규모와 관계없이 기업의 모든 의사결정 시 적용되는 경영철학의 근간이 되어야 하며 경영자는 윤리적 가치를 존중함과 동시에 성과지향적 기업문화를 동시에 구축하는 것이 즁요한 책무임을 알 수 있다.

HOT NEW

경영정보

218

기업의 성패를 결정짓는 원천이 결국은 사람 [1편]

HOT NEW

직원 인사평가, 중소기업이란 이유로 소홀히 할 수 없는 이유   코로나 19가 몰고 올 글로벌 경제 충격은 우리가 한 번도 가보지 않은 새로운 길을 향하고 있다. 코로나 19와 디지털기술의 발달에 따른 급격한 생태계 변화와 다양한 근무형태의 등장은 일하는 방식을 바꾸고 있다. 중소‧벤처기업도 일하는 방식 변화로 노동시장의 대전환에 대응하고 적응하기 위해 인재관리의 중요성에 대하여 더욱 관심을 가져야겠다. 직장 생활을 하는 사람이라면 누구나 예외 없이 겪게 되는 일이 있다. 주기적으로 행해지는 업무수행성과평가가 그것이다. 때로는 성과뿐만 아니라 능력도 평가받아야 한다. 인사고과 또는 인사평가라고 불리는 이것은 개별 직원을 대상으로 일정한 기간 동안 부여된 업무에 대해 그간의 성과 및 역량을 평가하는 과정이다.     그런데 개인의 입장에서 보면 누군가로부터 나의 성과와 능력을 평가받아야 한다는 것은 그다지 유쾌한 일이 아니다. 반면 회사의 성과에 대해 무한책임을 져야 하는 경영자로서는 개별 직원의 업무수행능력과 주어진 목표달성 여부가 중요한 관심사일 수밖에 없다. 왜냐하면 ‘기업의 성패를 결정짓는 원천이 결국은 사람’이기 때문이다. 그런 점에서 회사의 개별 구성원이 가지고 있는 역량과 실제 이룩한 성과를 꼼꼼히 살펴보고 확인하는 것은 경영자의 핵심 책무가 된다. 따라서 이런 일을 수박 겉핡기식으로 대충 끝내버린다던가 또는 개별 직원에 대한 평소 사명감을 가지고 처리해서도 안 될 일이다.       문제는 규모가 작은 회사일수록 일상적으로 해결해야 할 화급한 문제들 때문에 인사평가업무를 철저히 챙기기 어렵다는 현실이다. 그러나 기업의 지속성장은 구성원 개개인이 보유한 역량의 총합과 이를 잘 조직하여 이끌어 나갈 수 있는 경영자의 진정한 리더십이 힘을 발휘함으로써 가능해진다. 그러한 면에서 직원에 대한 인사평가는 피할 수도 없는 일이다.   제4차 산업혁명의 물결이 도도하게 흐르는 지금과는 달리 오로지 효율적 생산만을 추구하던 시절이 있었다. 제조업이 산업을 주도하면서 생산기술과 생산능력이 최우선시되고 또한 노동조합 활동도 활기를 띠기 시작하던 때였다. 이 시기에는 생산직 근로자들을 위한 인사제도가 기업경영의 중요 과제의 하나였다. 당시에는 생산직 직원들을 대상으로 하는 인사업무를 ‘노무관리’, 사무직 직원들을 대상으로는 ‘인사관리’라는 용어로 나누어 사용하기도 하였다. 그러나 오늘날에는 생산직, 사무직 관계없이 직원 한 사람 한 사람을 소중한 자원으로 여긴다는 의미에서 ‘인적자원관리’라는 용어가 널리 사용되고 있다.     예전에는 막노동에 종사하거나 공장생산직에 근무하는 사람들을 소위 ‘인력(人力)’이란 말로 빗대어 사용하던 때도 있었다. 지금도 ‘건설인력’이니 ‘파출부’이니 하여 주로 일용직을 중개하는 직업소개소 같은 곳에서 종종 사용하는 것을 볼 수 있다. 여기서 인력이라는 말은 글자 자체의 의미가 암시하듯 인간의 뼈와 근육의 작용으로부터 얻어지는 힘을 말한다. 그러한 까닭에 이 말은 인간을 마치 제품 생산도구나 생산을 위한 기계처럼 간주한다는 점에서 많은 비판을 받아왔다. 결과적으로 인력이라는 단어는 인간의 존엄성에 대한 심각한 도전으로 평가되어 이제는 우리 사회에서 멀어져 간 용어가 되어 버렸다.  한때, 잘 나가던 중견기업이나 대기업에서 인사평가제도를 남용한 사례도 있었다. 구조조정이라는 미명하에 희망퇴직, 명예퇴직, 또는 권고사직 등과 같이 방법으로 직원들을 퇴출시키는 방편으로 이용된 일이다. 1990년대에 광풍처럼 몰아닥쳤던 ‘구조조정’ 방식의 인사제도는 많은 허점을 드러내 훗날 큰 비판을 받기도 했다. 이렇게 조직의 효율만을 추구하던 인사관리방법은 이제 구시대의 관행이 되어버렸다.         이와 관련하여 얼마 전 세상을 떠난 GE의 전 CEO, 잭 웰치 회장의 인사 철학이 잔잔한 감동을 준다.  ‘내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 회사에 계속 붙잡아 두는 것이다.진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업선택의 기회가 줄어들고, 자녀들이 성장하여 교육비가 엄청나게 들 때까지 기다렸다가, 그때서야 회사를 그만두게 하는 것이다.-잭 웰치 - 코로나19와 급격한 디지털트랜스포메이션으로 급변하는 경영환경은 새로운 차원의 인적자원관리를 요구하고 있다. 이러한 요구는 기업의 규모를 따지지 않는다. 기업은 새로운 환경에 신속히 대처해야 하는 한편 환경변화가 제공하는 새로운 사업기회의 포착능력 또한 중요한 시대가 된 것이다. 따라서 이러한 시기일수록 귀중한 인적자원을 적시 적소에 잘 활용해 나갈 수 있는 기업가의 인사관리능력이 요구된다. 직원들의 역량을 효과적으로 결집시켜 기업경쟁력을 새로운 차원으로 발전시켜 나갈 수 있는 능력이 그것이다.      인적자원관리의 성공적인 전개를 위해서는 기업과 직원 양쪽 모두 제기하는 요구사항을 먼저 잘 파악해야 한다는 지적도 있다. 예컨대 기업은 공정하고 객관적인 인사평가를 통해 직원들의 역량 향상과 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 같은 맥락에서 직원의 요구는 기존의 집단적, 획일적 방식이 아닌 공평한 인사정책의 실행이다. 다시 말해 공정한 인사평가에 근거하여 개별 직원의 능력에 맞춘 적정한 인사관리를 해 줘야 한다는 것이다.그러나 아무리 좋은 제도라 하더라도 경영자의 확고한 실행 의지가 없으면 쓸모없는 일이다. 회사의 지속성장은 능력을 갖춘 인재의 확보, 직원들의 끊임없는 경쟁력 강화와 회사차원의 지원, 더불어 직원들의 강한 동기부여에서 비롯된다. 따라서 회사 발전에 힘쓰는 직원들을 위한 인사평가제도를 갖추고 시행하는 것은 회사의 규모와 상관없이 기업의 생존 및 성장과 직결되는 일이다.     그렇습니다. 기업가에게 “위기는 기회다!” 지금 이시기에 적합한 명언 같습니다.중소·벤처기업들도 위기를 기회로 만들기 위해 인재관리에 더 많은 관심과 인사관리시스템의 재점검이 필요한 때 이다.  참고문헌잭 웰치(2001). 끝없는 도전과 용기, 청림출판, 이동현 역.정동관, 유태영, 정승국, 김기선, 류성민(2015). 인사평가제도 현황과 발전방안에 대한 연구, 한국노동연구원   

HOT NEW

경영정보

217

위기의 순간 빛을 발하는 윤리경영 [2편]

HOT NEW

​"단단한 계속 기업으로의 성장 (다시는 하지 않겠습니다!-"Never Again!")"​대부분 중소기업 경영자들이 겪게 되는 어려움은 매출 신장, 새로운 시장개척과 같은 회사의 앞날에 대한 걱정이다. 그뿐만이 아니다. 경쟁회사와의 지나친 경쟁, 자금 압박 등 당장 해결해야 할 코앞에 산적된 문제들도 있다. 상황이 이러하다 보니 투명경영, 윤리경영이라는 말은 자연히 강 건너 불구경처럼 남의 이야기식으로 치부될 수밖에 없는 것이 현실이다. 그럼에도 불구하고 중소기업경영자들이 간과해서는 안 되는 것이 있다. 윤리경영이야말로 장기적으로 기업발전에 결정적 역할을 한다는 사실이다. 몇 년 전 한국윤리학회장의 발언은 그런 점에서 되짚어 볼 필요가 있다.  ‘근시안적으로 이윤창출만 된다면 윤리를 저버려도 성공할 것 같지만, 장기적으로 윤리경영의 실천이야말로 진정으로 성공으로 가는 길이다. 진정한 이익은 결코 윤리와 모순되지 않는다’는 주장이다. 실제로 이러한 분명한 원칙을 고수하기 위해 기업들은 윤리적 경영환경 조성에 큰 노력을 기울여 오고 있다. 특히 투명치 못한 기업경영 때문에 혹은 일부 직원들의 잘못된 행위로 인해 잘 나가던 회사들이 하루아침에 추락하는 현상들을 보고 윤리경영의 중요성을 새삼 재인식하는 계기가 되기도 하였다.  윤리경영을 해야 하는 또 하나의 큰 변화의 물결이 몰려오고 있다. 엄청난 파괴력을 가진 이 물결은 사업 본연의 목적인 이윤추구를 함에 있어 사회가 기대하는 수준만큼 기업이 윤리기준에 부합할 것을 요구하고 있다. 특히 이 새로운 변화는 과거와 달리 사회가 기대하는 수준의 윤리경영을 추구하지 않는 기업은 앞으로 지속성장이 불가능한 환경에 직면하도록 만들어 버리는 특징이 있다.  이러한 변화의 배경은 SNS 등 소위 제4차 산업혁명의 기술이 몰고 온 모바일 시대의 등장이다. 모바일 기술을 통한 정보의 급속한 확산은 소비자들의 지식과 의식 수준을 갈수록 강화하는 경향이 있다. 이러한 환경하에서 기업은 시대의 흐름을 외면할 수 없다. 즉 성공을 위해서라면 수단과 방법을 가리지 않는, 또한 과정보다는 결과만 중시하는 종래의 기업성공논리가 더 이상 통하지 않는다. 정직함을 요구하는 시대의 흐름을 깨닫지 못한 기업은 장차 시장에서 소비자의 선택으로부터 멀어질 수밖에 없는 시대가 온 것이다.    윤리경영과 관련하여 또 한 가지 생각해 보아야 할 측면이 있다.  경영자의 윤리적 리더십은 분명 직원들의 윤리적 행위에 대한 큰 영향을 미치게 된다. 그런데 문제는 경영자의 윤리적 리더십과 의지를 과연 직원들이 얼마나 진정으로 따라 줄 것인가 하는 점이다. 만일 어느 한 사람의 직원이라도 예기치 못한 부정행위에 연루되어 사회문제로 비화 된다면 회사는 막대한 손실을 감당할 수밖에 없다. 이와 관련하여 수년간 기업의 비윤리적 행위와 관련하여 수년간 연구를 수행해 온 Waters와 Bird는 회사 직원들이 저지를 수 있는 비윤리적 행위를 두 가지 유형으로 나누어 제시한 바 있다.  첫 번째는 회사 내부와 관련된 행위들로 회사자금의 횡령이나 회사비품 절도 등 직원 개개인에 의한 부정행위를 들고 있다. 이와 함께 수박 겉핥기식 인사평가, 자기 부하 챙기기와 같은 간부급 직원들의 직무 태만 등이 여기에 포함된다. 이렇게 사내에서 발생하는 비도덕적 행위들은 외부로부터 큰 비난을 받을 일은 없겠지만 회사 이익과는 직접적인 관계에 있다.  두 번째 유형은 직원들의 대외적 행위와 관련된 것들이다. 예컨대 뇌물제공, 가격담합, 하청업체 길들이기(납품단가 후려치기 등) 등이 여기에 해당한다. 이러한 비윤리적 행위들은 당장은 회사에 유리하게 보일 수 있으나 결국 회사 이미지 먹칠뿐만 아니라 장기적으로 막대한 사회적, 경제적 손실을 초래시킬 수 있는 행위들을 말한다.   이와 관련하여 회사 직원들의 비윤리적 행위에 대한 동기와 이유를 이해하는 것은 경영자로서 중요한 일이다. 특정 행위에 대한 이유를 때로는 충분히 미루어 짐작할 수 있다. 그런데 비윤리적 행위의 이유에 대하여 사람들은 자기 정당화 혹은 변명이라는 공통된 반응을 보인다고 한다. 참고가 될 만한 네 가지 사례를 보면 다음과 같다.  먼저 첫 번째 이유는 자신의 행동이 ‘불법 혹은 비윤리적이 될 줄은 정말로 몰랐다’는 것이다. 진작에 자신의 행위가 불법 혹은 비윤리적이라는 사실을 알았다면 그러한 행위를 하지 않았을 것이라는 주장이다. 이러한 반응은 법규에 대한 무지나 가벼운 무시 혹은 도덕의식의 부재에 의한 경우라 볼 수 있다.  두 번째 이유는 자신의 행위가 ‘개인과 회사에 큰 이익이 될 것이다’라는 믿음에 근거를 두고 있다. 직원 자신과 회사에 이익이 되는 일이기 때문에 그러한 행위를 했다는 자기합리화다. 그러나 남에게 해가 될 수도 있다는 것을 알면서도 나와 회사의 이익을 추구하였다면 이는 비난받을 일이다. 또한 행위의 경중에 따라 법적 처벌도 뒤따를 수 있음을 깨달아야 한다.  세 번째 이유는 자신의 비도덕적 행위가 절대로 발각될 일은 없을 것이라는 믿음에서 비롯된다. 아무도 모르게 이루어진 자신의 행위가 발각되지 않을 것이라는 믿음은 도덕의식이 미흡한 사람에겐 부정행위 유혹으로 직결될 수 있다. 그러나 이 세상에 비밀이란 있을 수 없다. 비록 한때 잠시 가려질 수는 있을지언정 언젠가는 세상 밖으로 드러나게 되는 법이다. 따라서 그러한 잘못된 믿음은 빨리 버려야 할 일이다.  마지막 이유는 비록 부정행위라 하더라도 회사의 이익에 도움이 되는 일이라면 자신의 잘못을 회사가 관대하게 용서해 줄 것이라는 믿음에서 기인한다. 사실 직장생활을 하면서 한두 번쯤 이와 같은 상황에 직면할 법도 하다. 그러나 아무리 회사를 위하는 일이라 해도 개인의 비도덕적인 일탈 행위를 눈감아줄 회사는 없다. 회사에 이익이 된다면 잘못된 방법도 정당화될 수 있다는 믿음은 역으로 회사에 더 큰 해를 끼치게 된다는 사실을 깨달아야 한다.  따라서 비윤리적 행위는 크고 작음에 관계없이 절대적으로 회사의 이익에 반한다는 사실을 되새길 필요가 있다.  우리나라에도 새로운 시대적 요구에 맞춘 윤리경영환경의 강화를 위한 노력이 이루어져 오고 있다. 그 한 예가 직원들의 윤리의식을 강화하고 직무수행 시 윤리적 판단 기준을 제공하기 위한 지침서의 수립과 교육이다.​ 일반적으로 ‘행동강령(Code of Conduct)’ 또는 ‘윤리적 행동강령(Ethical Code of Conduct)’으로 불리는 윤리적 행동지침서를 제정하여 직원들을 교육하고 윤리행동의 중요성을 주지시키는 것이다. 다소 시간이 흐른 이야기지만 지난 2008년 호주 시드니 인근 월런공지역 상공인모임인 일라와라상공회의소는 3명의 핵심간부들을 윤리행위 위반으로 제명시킨 일이 있었다.  이 일을 계기로 당시 상공회의소 그림슨회장은 지역 내 모든 기업들의 윤리경영 강화 및 상공회의소 임직원들의 부정행위 방지를 위하여 상공회의소를 포함, 소속 기업들에게 ‘윤리적 행동강령’ 제정을 독려하고 제도화시키기에 이르렀다. 이 사례는 당시 그 지역 상공회의소 모든 구성원들이 ‘다시는 비윤리적 행위를 하지 않겠다’는 선언과 함께 기업의 윤리적 경영환경을 한층 강화시킨 일로 유명하게 되었다.  궁극적으로 기업의 윤리경영이란 경영자 개인만의 문제가 아니다. 경영자가 아무리 완벽한 윤리적 리더십을 행사한다 한들 현장에서 움직이는 회사의 주역들, 바로 직원들의 적극적인 동참이 없으면 그 의미가 퇴색될 수밖에 없다. 그런 점에서 경영자와 직원들 모두 함께 하는 윤리적 경영환경 조성은 기업을 건강하게 유지하고 지속성장 가능케 하는 원천이라 할 수 있다.성장기에 있는 많은 중소기업 경영자들도 계속기업으로 성장하기 위해서는 투명경영과 윤리경영이 매우 중요함을 잘 인식하고 있다. 그러나 경영자원 투입의 우선순위가 생존과 성장에 있는 관계로 그 한계를 벗어나지 못하고 있는 것이 현실이다. 이러한 현실에도 윤리경영은 기업경영자에게 있어서 선택사항이 아닌 필수사항임을 기억하자.. 참고문헌Waters, J. A. & Bird, F.(1989). Attending to ethics in management. Journal of Business Ethics. 8(6) 493-497. McINERNEY, PAUL . Illawarra Mercury ; Wollongong, N.S.W. [Wollongong, N.S.W]20 Oct 2008: 1.기업윤리브리프스(2016). ‘기업윤리의 날’에 돌아본 윤리경영의 현주소. 국민권익위원회 홈페이지 http://www.acrc.go.kr/acrc/index.do.