경영관리의 어려움, 티에스피가 해결합니다. (주)티에스피 뉴스레터입니다.
TSP는 중소·벤처기업, 스타트업 등의 성장 단계에 맞춰
고객맞춤형 경영관리 BPS 서비스를 제공하는 전문기업입니다.
오늘의 정보가 귀사의 업무에 도움이 되기를 바랍니다.
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"지금의 성장이 지속가능한가?", "내부시스템이 성장속도를 따라가고 있는가?"
빠르게 성장하는 스타트업일수록 공통된 고민에 직면합니다.
이번 칼럼에서는 지속적으로 성장하는 기업들의 두 가지 특징을 다룹니다.
- 첫째, 위기상황에서 '사람'이 아닌 '시스템'으로 대응한다.
기업이 급격하게 성장하는 과정에서 인력 공백이나 재무 리스크는 피할 수 없습니다. 그러나 운영(Operations) 체계를 사전에 설계해두면 이러한 변수들이 조직 전체의 위기로 확대되지 않습니다. 지속성장하는 기업의 공통점은 모든 위기를 개인이 아니라 시스템이 흡수하도록 만든다는 점입니다.
- 둘째, 외부 자문을 적극적으로 수용한다.
제품과 기술개발에 집중하되, 경영·재무·조직·이해관계자 관리 등 핵심 경영요소에 대해 객관적 진단과 자문을 병행하는 기업이 보다 안정적이고 지속적인 성장 곡선을 그립니다.
요즘처럼 채용과 온보딩 비용이 커지고 인력 이탈까지 잦아지는 환경에서는, 내부 인력만으로 모든 경영관리 기능을 안정적으로 유지하기가 점점 더 어려워지고 있습니다. 이번 글에서는 티에스피의 경영관리 BPS(Business Process Services) 사례를 바탕으로, 스타트업이 '사람 중심 경영'에서 '시스템 기반 경영'으로 전환해 성장한계를 극복하는 방법을 소개합니다. |
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'매출은 늘었는데, 회사는 더 혼란스러운 이유'
스타트업은 초기에는 단순한 세무기장만으로도 충분해 보입니다. 그러나 서비스가 출시되고 매출이 늘기 시작하면 회계·재무·조직관리의 복잡도가 급격히 상승합니다.
한 스타트업은 초기에 외부 기장대행만으로 회계업무를 처리했지만, 팀 확장과 서비스 장애 대응, 고객 증가로 내부 업무가 꼬이기 시작했습니다. 공동창업자 간 의사결정 체계도 불명확해 직원들은 보고라인조차 혼란스러웠고, 회계·재무관리까지 불안정해졌습니다. 결국 "재무관리란 숫자 입력이 아니라 회사의 성장과 위기를 관리하는 핵심 기능"이라는 사실을 뒤늦게 깨달았습니다.
창업 경험이 부족한 팀일수록 자원 배분·우선순위·조직·재무관리 영역에서 시행착오가 반복됩니다. 이때 재무관리(경영관리) BPS 서비스는 단순 기장을 넘어, 자금흐름·비용구조·리스크·재무전략을 체계화해 성장통을 줄이고 다음 단계로 넘어갈 기반을 만들어 줍니다.
더 안정적이고 지속가능한 성장을 위해, 재무관리 시스템을 어떻게 설계해야 하는지 이번 칼럼에서 확인해보세요! |
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"5년 뒤 더블유아일랜드는 스타트업을 엑셀러레이팅하는 조직이 되어 있을 것 같습니다. 스타트업이 성장하는 과정을 함께하는 게 정말 즐겁습니다."
포브스가 선정한 '아시아 30세 이하 리더' 최재영 대표는 즐기며 일하는 창업자입니다. 그러나 그 과정이 늘 순탄했던 건 아닙니다. 초기 주얼리 브랜드 '윙블링(현 더블유비엘)'을 운영하던 시절, 재고 부담과 불안정한 자금 흐름은 늘 고민이었습니다. 마케팅과 제품 개발에는 자신 있었지만, 재무관리만큼은 '아픈 손가락'이었습니다. 이때 TSP를 소개받았습니다.
TSP와 함께한 뒤 가장 크게 달라진 점은 '수치로 경영하기'였습니다. 매달 손익과 자금 흐름이 명확해지자 지출 구조가 잡혔고, 이는 곧 브랜드 성장 속도를 끌어올렸습니다. 지금 더블유아일랜드는 신규 브랜드를 론칭하면 6개월 이내 의미 있는 수익을 낼 만큼 탄탄한 구조를 갖추게 되었습니다.
최재영 대표는 이렇게 말합니다.
"좋은 파트너와 함께할 때, 스타트업의 성장은 훨씬 더 빠르고 단단해집니다."
TSP는 그 곁에서 수치를 넘어, 성장의 방향을 함께 설계하는 든든한 동반자가 되고 있습니다. |
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많은 이들이 '원가회계'라는 명칭 때문에 이를 회계의 한 갈래로 생각합니다. 원가가 회계인 것은 맞지만, 그 본질은 숫자를 맞추는 기술이 아니라, 경영의 방향을 결정하는 전략 도구입니다.
재무회계가 기업의 성과를 외부에 투명하게 보여주는 언어라면, 원가회계는 내부 의사결정의 언어입니다. 재무회계는 규정과 기준이 명확하지만, 원가회계는 기업의 전략과 구조에 맞춰 유연하게 설계됩니다.
어디까지를 직접비로 보고, 어디서부터 간접비로 배분할지에 따라 제품별 손익이 달라집니다. 간접비 배분 방식을 어떤 지표 기준으로 하느냐에 따라 원가구조가 출렁이기도 합니다. '이 정도가 뭐 대수일까'라고 넘길 수도 있겠지만, 다양한 프로모션과 할인행사가 빈번한 이커머스 업종에서는 원가의 경계가 곧 생존의 경계입니다.
광고비를 어느 수준까지 지출할 것인지, 수수료를 어디까지 감내할 것인지, 제품별 할인율을 몇 퍼센트까지 적용할 것인지, 손익분기점은 어디인지... 이 모든 판단이 원가정보에 기반합니다. |
따라서 원가를 단순히 기록으로 여기면 손익을 계산하는 회계가 되지만, 전략적으로 설계하면 이익을 쌓아가는 무기가 됩니다.
원가를 관리하는 목적은 '정확한 계산'이 아니라 '의미 있는 판단'입니다. 제조업에서는 공정 효율화와 재고관리의 지표로, 서비스업에서는 인력투입과 생산성 판단의 기준으로, 이커머스에서는 ROAS(광고수익률)와 캠페인 기획 및 효과 분석의 핵심 지표로 작동합니다.
원가를 관리한다는 건 단순히 비용을 줄이는 일이 아니라, '우리가 어디에 집중해야 하는가'를 결정하는 과정입니다.
따라서 원가는 숫자 너머를 파악하고 판단하는 전략입니다. 원가를 전략으로 다루는 기업만이 진짜 수익구조를 이해하고, 생존의 경계선을 넘어설 수 있는 제품과 상품 전략을 설계할 수 있습니다. |
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